从茅台酒“批条管理”看内控

一位对茅台长期研究的业内人士称：除了茅台，中国没有那个单位能与国家有那么深的关系，茅台已经不单单是茅台。

1958年，在中共中央成都工作会议期间，不爱饮酒的毛泽东对茅台酒厂负责人讲到“茅台酒要争取搞到10000吨，要保证质量”。那时候，茅台酒年产量才627吨，一万吨只是一个美丽的梦想。

直到2003年，茅台酒产量才成功突破一万吨。

稀缺，本身是一种天然的饥饿营销，更何况是征服了无数中外名人、饮酒爱好者的“国酒”。

据说，上世纪五十年代，朝鲜元首金日成来华访问，与毛泽东聊起其喜欢陈年茅台酒，毛泽东特意安排送了金日成两箱茅台酒-仅仅两箱！仅仅两箱啊！

因此，从建国开始，由于长期供不应求，茅台酒厂作为国营企业，一直将确保满足政府需求放在第一位，而政府方面的需求是没有定数的，必须留出一些量通过“批条”进行管理。根据披露，茅台每年60%左右的酒按年度计划分配给各经销商及重要的终端客户,另有40%的酒由领导审批决定，形成了一直延续至今茅台酒的“批条管理”模式。

所谓倍受瞩目的茅台酒“批条权”分属茅台集团公司及茅台股份的几位核心高管，下属销售公司的主要负责人亦可在一定数额限制之内少量批条。虽然曾经要求殊情况下需由当年三位主要领导，即俗称的茅台“三驾马车”：茅台集团公司董事长季克良、茅台股份董事长袁仁国及茅台股份总经理乔洪共同签字决定，但实际这样执行的情形并不多，多年来绝大多数“批条”可由上述人等“一支笔决定”。

我们通过茅台著名的“三驾马车”一窥与“批条管理”相关的前尘往事。

季克良被称为“茅台家长”，是“三驾马车”的灵魂人物，今年80周岁，生于江南贫寒之家，自幼年始刻苦读书，1964年毕业于无锡轻工业学院食品发酵专业，与同班女同学徐英（后来季克良的妻子）被轻工业部选拔，“流放”到远在贵州的茅台酒厂工作，从一个技术工人起步，从副科长、副厂长到厂长、总工程师、集团董事长，几次“超期服役”，不是不想退，而是不能，几次被贵州省领导延长任期，直到2018年，年届79岁的季克良才从集团名誉董事长任上真正退下。

季克良一生献给了茅台，也一手缔造了茅台的卓越，也是中国白酒行业的传奇，从青丝如黛到两鬓苍白，总结出茅台酒酿造工艺10大特点，以此保证了茅台酒难以超越的品质，被称为与茅台相互成就的一代宗师。季克良说，“我最喜欢的称呼，是工匠，还有非遗传承人”。然而，我更感兴趣的是他的这句话“我不适合做行政管理，喜欢搞技术。”

为了工作，这个曾经滴酒不沾的江南书生，与酒打了一辈子交道，40 多年下来喝掉了足足两吨的茅台酒，最可贵的是，他始终对自己保持着清醒的头脑，耐得住寂寞，经得起喧哗，正如窖藏陈酿，愈陈愈香。 

众所众知，茅台涨价最疯狂的时候，茅台一瓶难求，需要打通茅台高层的关系，才能拿到买茅台的批条，拿到批条，到厂里提货，一转手就是翻倍的价格，拿到批条就等于拿到钱。

以季克良在茅台的地位及影响力，他是最有“批条权”的一号人物，但是，据茅台内部人士称，季克良在批条的问题上谨小慎微，“他主张腾出身来管理全局及技术指标，尽量不批酒”。

 “百花丛中过，片叶不沾身”，洁身自好达到这种境界，季克良做到了，无愧“酒业泰斗”！

然而，无论从《企业内部控制基本规范》还是《央企全面风险管理指引》的要求，作为企业集团的董事长，要对内控体系的完整性以及执行的有效性负有首要责任，季克良在既有销售及制度模式下，把诱人的“批条权”下放到其他高层手中，而不进行制度层面的约束与监督，足够吗？

2000年，军人出身的乔洪从贵州省轻工业厅副厅长的位置“空降”到贵州茅台，担任茅台股份总经理，主抓销售工作，成为贵州省在茅台上市期间“空降”的唯一高层。至此，茅台“三架马车”的格局正式形成。 。

“空降”的乔洪起初并不受待见，季克良一手培养的袁仁国依旧被认为是茅台集团董事长的“接班人”。然而，在省轻工业主管酒水行业的乔洪显然更懂市场策略，他到任后，继续开拓市场，在全国大规模铺设专卖店，并主张开发不同层次的系列酒，还带领茅台为机关、团体和知名人士定制专用产品，为党政军部门和大企业封坛窖藏茅台酒。

茅台很快从“亚洲金融危机”的阴影中走出，2006年茅台的销售额达到62亿元，是乔洪到任时销售额9.8亿元的7倍有余。乔洪带来的业绩改善，逐渐赢得集团上下的认可，季克良曾经用“思想活跃,懂专业”来评价他。乔洪也多次公开表示自己从未以公权为自己谋利，2006年12月,在茅台杭州经销商会上,乔洪曾当众表示“我没有一个亲属在茅台上班,没有给亲属批过一瓶茅台酒”。

很快，乔洪成为袁仁国争夺茅台集团董事长的“头号”竞争对手。袁乔二人关系不睦成为亦公开的“秘密”，曾有经销商表示，“在中国只要是做酒的，没人不知道他倆有矛盾。”

007年，茅台集团时任董事长季克良已经67岁，早过了退休的年龄，茅台集团屡屡传出换帅的传言，袁乔二人暗中较劲达到顶峰。

不料风云突变，这一年4月，乔洪遭人举报，被贵州省纪委人员带走，随后被“双规”。11月份，乔洪因涉嫌受贿而被捕，具体是指他在2002年茅台奖励经销商赴韩国看世界杯的活动中受贿300万元。

2009年元月，贵州省遵义市中级人民法院对此案做出一审判决，乔洪乔洪被指控在任职七年时间内受贿1442万余元，此外尚有折合人民币840万余元的财产不能说明合法来源，其行为构成受贿罪及巨额财产来源不明罪，判处死刑，缓期两年执行，并处没收个人全部财产。鉴于其主动交代大部分犯罪事实、认罪态度好、本案赃款赃物已全部追缴等,从轻处罚。

乔洪对大部分指控均予以承认。他以原主管部门的上级领导身份调任茅台，在批酒的问题上基本不受监管。一瓶普通茅台酒至少能给经销商带来100元到200元的纯利润，如果是年份酒，利润可能上千元，但茅台酒产量有限,要想及时拿到货,经销商们动用了各种方法，在销售高峰期，可以经常见到经销商或特殊身份者在乔洪或其他高管门前排队等候批条，他在随后的个人陈述中称，其受贿的主要原因是手中权力太大，诱惑太多，不受贿，很难。 
“听起来，乔洪对茅台制度漏洞的谴责更甚于对他自己受贿事实的悔恨。”一位旁听者这样说。

乔洪案件的爆发，令茅台集团及其内部鲜为人知的利益纠结前所未有地展现于外部世界。人们由是得以窥见，作为中国资源垄断型企业的代表，茅台有着何等独特而复杂的面目——
它是中国民族品牌的得意之作，其市值几乎占贵州省GDP总量的一半；建厂几十年来，它依然靠一条破旧不堪的三级公路连接126公里外的遵义市，却经历了连续十多年高速增长且成长为中国股市中深受追捧的第一高价股。但与此同时，这个优质上市企业却呈现出一个旧式国企的诸多病态症状：因落入当地政府及内部人控制的泥淖，使得监管制度、公司治理形同虚设……
乔洪案不过揭开了茅台内控漏洞下的冰山一角。尽管从业绩上看来，这次撞击当时并未对茅台这艘巨轮产生实质性伤害。然而警钟已然敲响， 原本拥有巨大能量的茅台，其承载力与可持续发展力正在无序的管理中大量损耗。

这艘巨轮能否转身，则不仅在于当地政府的改革决心及外部环境，更取决于内部控制者的自新意愿及配套措施，如果在诸如“批条权”的管理上不能刮骨疗伤，那么，乔洪绝不是最后一位内控体系不完善的受害者。

案发后，茅台股份总经理之职由董事长袁仁国兼任，袁仁国似乎成为了最后的赢家。

然而，在如此的管理环境与内控体系之下，袁仁国能够似季克良一样独善其身吗？还是会成为第二个“乔洪”？